近年来，随着中国经济体制改革日益深入，产业结构调整力度不断加大，居民家庭财富的积累和金融消费需求迅速攀升，利率市场化改革步伐进一步加快，中国银行业因这些变化而面对的市场竞争愈显激烈，传统上片面追求“大而全”，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路越走越窄，发展战略急需调整。基层商业银行在纷纷改革的历史嬗变中，必须不甘落后，因时而变，实施经营战略调整，以适应日益激烈的竞争。
       实施业务战略转型的动因分析
   加快实施经营战略调整，转变片面追求规模扩张的外延粗放型增长方式，是商业银行牢固树立和认真落实科学发展观的具体体现，也是形势所迫。
                
  首先，这是适应国内金融游戏规则的约束日趋刚性的现实需要。市场经济的快速发展，以及对外开放的纵深推进，推动我国在金融监管、金融政策、资本运作等方面日益与国际接轨，金融游戏规则的国际化对商业银行的约束越来越强。二是贷款有效需求增速放缓。目前银行体系的贷款增长与存款增长幅度明显拉大，信贷紧缩趋势有所显现，企业脱媒现象严重。三是直接融资步伐加速推进。近来，央行大力推动企业短期融资券业务，同时进一步向非金融机构投资者开放债券结算代理业务，这大大加快了企业直接融资步伐。短期融资券等直接融资比银行贷款具有明显的成本优势，对普通贷款的替代作用十分明显。四是银行信用风险加速暴露。当前我国企业产能过剩、供求失衡的矛盾开始加剧，部分行业经济效益出现明显滑坡，企业亏损面扩大。五是汇率风险开始显现。由于汇率形成机制的改革，今后人民币币值的波动将日趋频繁，波幅也将逐步增大；同时，尽管近期人民币进一步升值的可能性不大，但仍保持升值压力，银行的汇率风险将日益加大。总之，今年我国商业银行面临着很多过去未曾遇到的新问题、新矛盾，正处于一个错综复杂、变幻莫测的经营环境中，商业银行的流动性管理、风险控制能力和利润增长存在着前所未有的压力和挑战。只有加快实施经营战略转型，才能在变数日益加大的经济环境中赢得生存与发展的空间。基层商业银行作为商业银行之基层分支机构，在当前各大银行战略转型的大背景下，自然也要抢占先机，实施经营战略转型，尽快实现各项业务的健康协调可持续发展。
                实施业务战略转型的路径选择
               
            实施经营战略转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到银行经营管理的各个层面，需要从多个维度全面进行。根据基层商业银行的经营实际，应当着重从以下几个方面不懈努力：
                一、调整业务结构
               
            在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上，成为商业银行利润的主要增长点。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点。虽然近年来，基层商业银行零售业务发展迅猛，但对公司业务的依赖仍然比较严重，因此需要加快发展速度。
                （一）零售业务发展存在的问题
               
            由于基层商业银行业务经营存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务未得到足够重视，致使在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多实际问题：
                1.
            经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数人把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。
               
            2.产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，无法形成良好品牌。
               
            3.营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。
               
            4.服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。未真正做到对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度、意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。
               
            5.人力资源支持不足。零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约，必然会制约现代意义的零售业务的发展。
                （二）促进零售业务发展的对策
               
            要真正促进基层商业银行零售业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
                1.强化战略观念，创造双向价值
               
            “以市场为主导、以客户为中心”是银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于银行的发展。
               
            一是要强化“客户价值观”。要关注客户有价值的需求，尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。
               
            二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场