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    面对日益激烈的市场竞争，是否拥有高素质的人力资源队伍，是企业立于不败之地的至关重要的因素。注重人力资源的开发利用，成为促进企业经济发展的战略性任务。进入21世纪，特别是加入wto以来，如何进行有效的人力资源管理，成了摆在国有商业银行面前的重大课题。
一、 国有商业银行人力资源现状
改革开放以来，国有商业银行在人力资本投资方面下了很大的功夫，也取得了可喜的成绩。但由于缺乏对人力资源系统、深入的研究，采取粗放、放任自流的管理方式，使得人力资本不足，形成恶性循环。

（一）人力资本流失严重。进入20世纪90年代后，不同性质、不同地区的人才流动十分频繁，拥有真才实学的各类人才成了“抢手货”、“香饽饽”。在金融系统，外资银行、民营股份制银行纷纷采取高薪酬、高福利和出国培训考察、期权激励等特殊奖励，吸引国有商业银行的行长、高级客户经理和业务骨干。面对家门口动辄数十万元的年薪和不菲的合法股份，试图依靠行政手段干预人才流动的传统做法立即失效，导致人才的大量流失，国有商业银行成了外资银行和股份制银行的“培训基地”。资料显示，近几年四大国有商业银行人才流失4. 13万人，其中中行4000多人辞职；工行从1998年到2001年流失的高层次人才占人员总数的13%，其中高学历占33%，技术型占33%，高级管理人才占34%；人总行1999——2000年离开的60多人，基本上都是硕士、博士。不少分支机构，由于人才流失带走了不少高价值客户资源，对业务发展造成了严重的影响。

（二）“人满为患”与“人才奇缺”并存。由于计划经济不计成本的吸纳人力，不管生产对劳动力的实际需求，加之市场竞争的日益深化，使得银行人满为患，“冗员”太多。以农行某二级分行为例，2002年全员高中（中专）及以下学历的达到76.7%，具有中级以上技术职称的只有6.9%。为减轻人员方面的压力，不少银行采取内部退养、提前退休乃至“买断工龄”的方式分流人员。由于谁下谁不下不好做工作，只好采取“一刀切”的办法，却往往在裁掉“冗员”的同时，把一些骨干也切掉了。如某支行2002年实行“提前退休”的政策，共有35人符合条件办理了手续，占员工总数的43.7%，其中年龄在40周岁以下的有22人（有的还是三十五六岁的业务骨干），中层以上干部10人（城区四个网点的主任和三个坐班主任都提前退了休），给整个支行的工作带来了极大困难，新来的行长找几个干部都花费了不少的精力，今年大半年基本上是在调整人员中度过的。

而另一方面，由于国有商业银行的用人机制、分配制度、人力资源管理模式在政策、理念、体制、机制等方面，都与市场经济和wto的要求相距甚远，许多刚刚毕业的高素质人才又难以吸收进来。对现有员工的开发和利用方面，没有一整套的办法措施，造成部分人才学非所用，难尽其才，员工的积极性和创造性受到抑制，其聪明才智长期闲置和浪费。

二、                    国有商业银行人才流失的成因分析

面对人才漏沙般的流失，不少商业银行也并非没有考虑到这个关系到自身兴衰存亡的问题。但面对国有商业银行的体制性障碍，许多的银行行长大都感到束手无策。

（一）我国国有商业银行尚未实现真正的现代企业制度。具有悠久历史的外资银行和成熟的现代企业制度的民营商业银行，产权明晰，责