我国中小企业绩效管理研究　　

张敏明    　　

摘 要  我国很多中小企业在推行绩效管理,但效果并不理想。针对这一状况，本文分析了我国中小企业绩效管理存在的问题，包括企业人员对绩效管理认识不足、绩效管理者缺乏专业素质、绩效管理与企业发展导向脱节等,并提出了相关的对策，包括加强对企业人员的绩效管理培训、对企业有关绩效管理人员进行专业化培训、建立以战略为导向的绩效管理体系等。　　

关键词 中小企业；绩效管理；绩效 　　

一、引言　　

随着经济全球化和信息时代的到来，我国中小企业面临着残酷的市场竞争，而其竞争主要是企业绩效的竞争。因此，许多中小企业管理者都在积极地探索提高组织绩效的有效途径。近年来，我国中小企业逐渐从传统的人事管理转向现代的人力资源管理，并已经开始了构建适合我国中小企业发展的绩效管理体系。然而构建和实施一套有效的绩效管理体系并不是一件容易的事情，据调查有30%—50%的企业员工认为，企业所谓的正规绩效评估对于提升组织绩效来说是毫无帮助的。[1]主要原因往往是因为企业绩效管理者在设计、实施人力资源绩效管理体系时存在很多不科学、不合理的地方，从而削弱了企业绩效管理应有功效，甚至使其转变成威胁企业的生存和发展的障碍物。　　

目前，我国一些中小企业正面临着这样一个尴尬为难的现实：一方面中小企业管理者认识到绩效管理的重要价值；而另一方面又不知道如何构建和运行一个合适的绩效管理体系。本论文正是从这一现实背景出发，在研究文献和绩效管理的理论基础上，以文献研究法为主，对中小企业绩效管理体系进行深入研究，分析中小企业绩效管理的现状和问题，并提出相应的对策。　　

二、文献回顾　　

（一）绩效的内涵界定　　

《牛津现代高级英汉字典》对“绩效”（performance）的解释是“执行，履行，表现和成绩”。由于界定得不清晰，学者们在研究中对其不断完善，他们对绩效的理解有两种普遍观点。　　

1.结果观点　　

一种观点认为绩效即是结果，其中比较具有代表性的是伯拉丁（bernardin,1984）下的定义：绩效是“在特定时间范围内，在特定的工作职能、活动或行为上产生出的结果记录”。　　

2.行为观点　　

现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的另一种观点——行为观点，即“绩效是行为。这并不是说绩效的行为中不包含目标。墨菲（murphy,1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。另一种行为观点：绩效是与组织目标有关的行为，坎贝尔（campbell,1993）指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，并且可以被观察到”。坎贝尔的观点中隐含着一种意思：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标的实现的行为才能成为绩效。他认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要原因有两个：首先，有些工作结果是由员工工作无关的促进因素带来的；其次，过度关注结果将使人们忽视重要的过程和人际因素，也会导致短期行为等不良后果。　　

3.绩效的行为结果观点　　

对于绩效的界定，borman & motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关联绩效两方面。brwnbrach（1998）的定义中把绩效看作素质的观点即“绩效指行为和结果”。该观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质和未来的发展。　　

4.绩效界定综述　　

由上述可知在具体管理实践中，绩效采用的是较为宽泛的概念，既包括行为和结果两个方面，综合各种观点，绩效是指：有效的行为和结果。绩效管理者要同时注重能够衡量行为和结果两个维度的指标，不但要鼓励大家重视产出，还要及时对员工的行为进行反馈，以此来帮助员工改进绩效。　　

（二）绩效管理的内涵界定　　

1.国内研究动态 　　

我国国内已有很多咨询公司和学者在研究绩效管理，并且很多咨询公司和专家也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务。以下是我国绩效管理学者对绩效管理的界定。　　

邱洋、易树平、周成刚（2008）针对企业绩效管理中存在的诸多问题，从基于战略的绩效管理出发，提出以战略管理为导向的绩效管理框架、绩效考核指标体系、绩效组织保障体系，为企业有步骤地建立有效的绩效管理体系提供依据。　　

岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，同时认为以管理控制分析绩效管理的方法和设计思想在研究上是一种创新，这也将在实践、工作中带来一定的借鉴意义。　　

黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接影响到绩效工资的高低进而影响到其工作的绩效和积极性。要做出公正合理的绩效评价体系，管理者必须掌握绩效沟通的方法与职工进行有效的沟通，以提高用人单位的绩效管理水平。　　

我国学者付亚和、许玉林（2003）认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。组织定期对员工的绩效进行考核，这本身也是一个动态的持续的过程。　　

2.国外研究动态　　

schneier，beatty和baird (1986)认为绩效管理系统应是一个完整的周期，包括衡量和标准，达成契约，规划，监督，帮助，控制，评估，反馈，人事决定，开发再回到衡量和标准，如此反复。　　

ims (institute of manpower studies，英国的人力资源研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成了若干个部分，分别是与战略相联系的绩效计划，获得员工承诺，设定单元目标，协商个体绩效目标和标准，观察员工绩效，收集员工绩效资料，给予反馈和指导，进行正式的