我把人力资源人员分成三个层面:1.技术层面(招聘,培训,劳资,其实这些工作只要用心去做,只要花个三,五年时间hr都能掌握,前提是一定要深入去做. 2.管理层面(作为一名合格的hr,只懂技术层面的工作上远远不够的,这些年一直在房地产行业做,感受非常深,房地产行业是资源和资金密集型行业,从业人员的素质相对比较高,很多都很有个性,如果不具备协调管理的能力,不掌握一些管理的技巧,很多工作往往推进起来会比较有难度,特别是成长中的企业,成熟的企业可能能达到制度管理的阶段,但是更多的成长中的企业还停留在人制的阶段)在之前的公司曾经处理过一个绩效考核的个案,方式不一定对,仅供参考.业务部门总借口工作很忙,没有时间填写绩效考核表格.我找到业务部门的负责人,主要通过两个方面跟他沟通:第一,告诉他其他部门都交了,就他这个部门没有交(其实还有些部门没有交,但是要分散击破),目的就是得让业务部门的负责人感觉自己不能融入团队,从心理学的角度出发,其实大部分人都不希望自己被孤立,都希望能够随大同.第二,告诉他这是总裁要看的,刚总裁已经问我要了,我说各部门都已经交了，等下就给他送过去.(其实总裁没问过我要看,但是我知道业务部门的负责人不可能因为这个事去跟总裁考证,而且相当于变相的卖了他个人情,因为让他认为在总裁面前是帮他圆了谎的)所以表格最后也交了,后期和业务部门的交流也很顺畅了..3.战略层面(如果说管理层面是一个关于宽度的问题,那么战略层面就是一个关于高度和深度的问题,作为企业的hr如果不了解公司的战略,现状,发展趋势,运营模式,要想真正成为企业的战略伙伴是很难的,其实这个问题也曾经和很多hr探讨过,很多人都觉得比较虚.(现举个个案,仅供参考,曾经有一个房地产公司的hr同行,公司总部在北京,湖南是分公司,当时他进公司的时候,湖南分公司在当地并没有项目,当时公司在湖南的战略就是找项目,因为运营模式的不同,公司希望找的是能够合作开发的项目.那个朋友因为是hr,所以每天会面试很多的人,每次他都会问别人为什么从之前的房地产公司离职.有很多面试者会反馈之前公司很多很多的问题,比如说资金有问题,管理有问题,运营有问题.然后那个朋友会把这些项目都记下来,然后反馈给老板或者项目拓展中心,因为大部分情况下,有问题的公司才会选择合作开发的模式,而这些面试者在的公司也许其中就有合作机会的项目.)

我把人力资源部门也分成三种阶段性定位,定位不用,思维模式也会有很大差异.仅供参考,1,管理部门,当hr把人力资源部门单单只定位成管理的时候,往往考虑问题都只是站在人力资源部门的角度去思考,相对看到的面会比较窄.因为人力资源部门想看到的结果不一定就是其他部门想看到的.所以经常会让其他部门很有压力,但是不一定买帐..2.服务部门,当hr把人力资源部定位到服务部门的时候,视角会开阔很多,因为要想作好服务工作,首先得知道别人要什么,所以得站在别人的角