李伟，现任油建二公司副总工程师，1990年于华中理工大学焊接专业毕业后分配到油建二公司，至此他与工程项目建设“结缘”整整二十年。曾经有同学问他，成天在野外跟冰冷的钢铁、灼人的弧光打交道，你不觉得枯燥吗？他的回答是：“不！我喜欢！”他喜欢来自大自然的挑战，喜欢沙漠里、戈壁滩中、水田水网里的美丽弧光和轰鸣的机器声，更喜欢工程项目成功投产时那超越一切的成就感。　　

参加工作后的前十年，他在油区内的欢采、锦采、沈采和石化总厂完成40多个工程项目。自2000年油建二公司进入外部市场后，他先后担任了公司西气东输17标段、10标b段、陕京二线8标a段、济宁联络线滹坨河穿越、西气东输金坛地下储气库东注采站、西气东输二线8标b段等国家大型工程的总工程师、执行经理、项目经理，这又是一个十年。可以说，他经历了油建二公司初闯外部市场的艰辛，享受了各个项目圆满成功的喜悦，更承担了项目建设过程中的责任和期望。在这二十年的项目建设经历中，他竭尽所能地将自己所学到的知识、摸索出的经验运用到施工建设当中，用新的理念、新的工法指导项目施工，使每一个工程项目都成为精品工程、盈利“大户”。　　

一、要创建精品、实现高回报，必须打破传统思维模式，统筹规划，制定科学合理的施工计划　　

油建企业的生存发展完全依赖于工程项目，自有项目的那一天起，“工期”就是一个硬指标。作为工程项目的决策者，他反复衡量工期与业主施工计划、队伍施工能力、成本投入等方面的利和弊，打破了原有的传统工期思维模式，使工程项目管理更加科学化、规范化，实现了效益、质量“双丰收”。　　

一是改变了传统的工期概念。长期以来，大家一直认为提前完成工期目标是一个项目成功的标志。其实不然，一个项目成功的标志应该是以最合理的投入来实现全部的工期目标。就拿2008年他负责承建的西气东输二线8b标段为例，由于当年业主在管材供应上不及时，整整8个月的时间，他们仅仅完成了　30km　的焊接工作量。由于工程在09年10月前必须投产，所以在09年一开始，“增加一个半自动焊机组抢工期”的呼声很高，他没有采纳。因为他清楚地知道，增加一个机组，不仅仅意味着要增加50-60人，而且还要增加各类大型设备以及附加的生活设施，其费用增加额度非常大。同时，进入冬季施工，上新机组不仅要再增加近50万元的电加热设备，而且新机组要经过人员磨合、设备调试以及艰难的