万科在推行产业化产品，富力撤并上海区域公司，龙湖总部迁至北京，五矿置业收缩土地一级开发业务……这些“新闻”的背后其实都是这些企业在调整发展战略规划。战略规划是企业发展的指南针或北斗星。适宜、可行的战略规划可以使企业在战略目标指引下，保持企业持续、稳健发展。 　　

无容置疑，现在的房地产市场已步入调整期。在各种因素复杂互动、对冲的影响下，尽管市场已呈现出全面回暖的迹象，但是对于未来走向，还是有很多的不确定性。这种迷局就像你开车深入到沙漠腹地的情形：翻过沙丘时，你关心的是脚下，但到达丘顶后，当你放眼远望时，尽管不可能有路，但你还是一定要确定方向，选择抵达绿洲的最佳路径。只有这样，才能保证你在随后的行程中果敢地前行，最终到达目的地。　　

处于时下迷局中的房地产企业像极了在沙漠中行进的汽车。　　

但令人遗憾的是，还是有很多企业没有认识到战略的重要性，或者缺乏对战略的正确认识。　　

战略是因应变化的——没有变化，何需规划　　

正式因为未来具有太多的不确定性，有太多的变化，所以才需要对企业的未来发展做出战略规划。没有变化，何需规划！就像战略规划下的计划，如果没有变化，又何需计划？规划和计划都是因应变化的。那些持有战略无用论和虚无论观点的人正是缺乏这一认识。　　

对战略规划持有偏见的人还有可能是因为此前接受过战略管理培训，或者有战略但执行效果不理想，而形成了偏见或成见。　　

为什么有些企业制订的战略规划在一段时间后与实际情况脱节而被束之高阁？战略规划会失败，原因有很多，其中两个很重要的原因是：一是企业自己或所聘期的咨询机构缺乏房地产专业经验，企业被“外行专家”们用通用性知识和详细的逻辑分析所制订的美观、厚实的方案形式和吸引人的目标给迷惑、唬住和误导了；二是企业自身的原因：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。　　

对战略的再认识——关于战略的五个pk点　　

1、构想pk规划，中小企业需要战略规划吗？　　

在房地产业，人们惯常将项目数量少于5个、年销售额在几千万到几亿不等的企业归类于中小企业。这类企业通常是城市型或区域性公司，虽然项目数量不多，但是产品类型差异性较大。如果说这类企业没有战略规划也是有失偏颇，因为将业务集中在目标城市本身就是“市场战略”的重要内容，只不过这类企业的战略规划往往是停留在企业老板脑海中的发展构想，并偶尔在内部会议上以碎片式言语呈现出来。这类企业给人的突出感觉是：在各个方面都差那么一点点，比如在市场敏感度上，在设计精细度上，在成本控制力上……这也恰恰是这类企业难以突破，成为区域性优秀企业或全国性企业的根本原因所在。表现在战略规划上，就是碎片式的发展构想没有转变为系统的发展规划。例如在产品战略方面，应该在市场布局、产品档次、项目物业类型等结构比例方面以及在设计研发、项目品牌、产品质量等方面都要做出中长期的战略规划，事实上却普遍缺乏。对于这类企业，不是要不要战略规划的问题，而是制定什么规划的问题。　　

2、机会导向pk战略导向，在机会面前可以舍弃战略吗？　　

面对新的市场形势，理性、明智的企业都已经从机会导向转向市场导向、战略导向。但是很多企业也有这样的疑问：如果有一个好项目极具投资价值，但又有悖于战略规划要义，是放弃机会还是舍弃战略呢？如果舍弃战略，制定规划又有什么意义呢？我们且不说这种疑问是建立在“假设”基础上——适宜可行的战略肯定是充分考虑到这种情形并做出适当安排的——即便是真的存在，也与既定的战略规划并不矛盾。这其实恰恰是很多企业对战略规划存在一个“形而下”的认识误区：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦